2011年2月25日，沃爾沃中國戰(zhàn)略發(fā)布會，時任沃爾沃轎車全球CEO雅各布幫助李書福脫衣服。然而，由于雅各布一直對李書福為中國富人設(shè)計更豪華車型的建議應(yīng)對消極，2012年10月，雅各布被李書福撤換。

時光仿佛一下回到了兩年前。

2011年的“兩會”期間，完成收購沃爾沃轎車壯舉不久后的李書福，在接受采訪時首次公開了和沃爾沃管理層的分歧：他認(rèn)為沃爾沃轎車傳統(tǒng)的低調(diào)、安全的風(fēng)格，在中國沒有前途，因為中國的有錢人要的，是看得見、摸得著的“豪華”。

2013年3月，又是一次“兩會”。李書福再次對圍著自己的媒體說，沃爾沃在中國賣不過奧迪寶馬，問題不在技術(shù)，而在于造型和內(nèi)部設(shè)計太“北歐”了，有必要根據(jù)中國市場的特點和需求“開展創(chuàng)造性工作”。

時間過去兩年，但相同的問題仍被提出。是什么阻礙了李書福的豪車設(shè)想落地沃爾沃？吉利究竟對沃爾沃有多大的控制力？

兩年前，沃爾沃轎車剛從金融危機的陰霾中脫離福特，期望能夠在新東家?guī)椭卤M快實現(xiàn)復(fù)興。兩年后，沃爾沃仍然艱難、有所反復(fù)地地走在復(fù)蘇路上，2012年全球銷量同比下降了6.1%，2012年上半年的稅前利潤更是大降84%。

兩年前，廣闊的中國市場被當(dāng)作沃爾沃復(fù)興的“救命良藥”。兩年后，雄心勃勃的在華生產(chǎn)計劃仍未落地，中國銷量還出現(xiàn)了超過10%的大幅下滑。

李書福終于行動了。2012年10月19日，他更換了沃爾沃全球CEO兼總裁，由獨立董事薩繆爾森取代了對消極應(yīng)對中國豪車需求的雅各布；10天前，2013年3月1日，他又更換了沃爾沃中國區(qū)的一號人物，由拉爾斯·鄧取代沈暉負(fù)責(zé)日常事務(wù)管理。

“你能保證按照我說的原話完整報道嗎？”在被問到人事調(diào)整的意義時，李書福遲疑了一下，然后反問騰訊財經(jīng)。顯然，他不愿被外界解讀為自己出現(xiàn)了用人失誤。

李書福的團(tuán)隊中，誰能像楊元慶幫助柳傳志一樣，幫助李書福一起拯救沃爾沃？同樣的“蛇吞象”，吉利可以從聯(lián)想與IBM的整合中學(xué)到什么？

在華銷量之殤

李書福確實應(yīng)該著急。

根據(jù)沃爾沃轎車官方公布的數(shù)據(jù)，2012年，其在中國市場銷量約為4.2萬輛，遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)的6萬輛，同比下滑10.9%，遠(yuǎn)高于其在全球市場6.1%的下滑幅度。

來看沃爾沃的主要競爭對手。奧迪和寶馬2012年在華銷量分別為41萬輛和33萬輛，同比增速高達(dá)30%和40%；相對較差的奔馳，也賣出了19.6萬輛,同比增長1.5%。

相比而言，沃爾沃在基數(shù)本來就低的情況下，還出現(xiàn)了大幅的銷量下滑。這與李書福的預(yù)期相差太遠(yuǎn)。

2011年2月，李書福曾高調(diào)公布沃爾沃轎車在華五年戰(zhàn)略，宣稱要在2015年達(dá)到20萬輛的銷量，占據(jù)20%中國豪華車市場份額。

如今，時間已經(jīng)過去一半，任務(wù)卻只完成五分之一。

對于2012年在華業(yè)績的滑坡，沃爾沃官方給出的解釋是：受S40退市，以及進(jìn)口豪華汽車品牌之間激烈的價格競爭影響。

而這兩個表面原因反映出的，正是沃爾沃參與中國豪車市場競爭的兩大軟肋：國產(chǎn)化不力；產(chǎn)品線不夠豐富，缺乏中國特色。

目前，沃爾沃在中國市場銷售的車型共有八款，其中只有兩款車在中國生產(chǎn)，S40和S80L。這兩款車早在福特將沃爾沃轎車出售給吉利之前，便已由長安福特代工。

然而，由于代工協(xié)議到期的問題，以及S40要被新推出的V40車型代替，S40最終在中國退市。此外，S80L的代工協(xié)議也存在不確定性，產(chǎn)能因此受到限制。

與此同時，已經(jīng)歷時三年的大慶、成都工廠落地生產(chǎn)計劃遲遲沒有通過政府的審批，這導(dǎo)致沃爾沃在華銷售主要依靠進(jìn)口。相對比的是，銷量最好的奧迪，國產(chǎn)車型的銷量占到了近80%。

國產(chǎn)化不力、依賴進(jìn)口帶給沃爾沃的最大問題，在于無法降低成本，這便掣肘了沃爾沃參與豪華車的價格競爭。由于2011年的爆發(fā)增長，各大豪華車品牌普遍在2012年加大了在華供應(yīng)，這導(dǎo)致價格促銷成為重要的競爭手段，但沃爾沃卻在這方面無法緊跟對手腳步。

國產(chǎn)化之外，另一個軟肋，在于產(chǎn)品線乏善可陳，并且缺乏中國特色。

在最高級別的D級車上，寶馬擁有7系，奧迪有A8L，奔馳有S級，但沃爾沃則仍是空白。而這一級別的豪車，恰恰是中國車主對“豪華品牌”的定位所在，由此，沃爾沃甚至不被中國富人們視為“ABB”(奧迪寶馬奔馳)的同級品牌。

原本，沃爾沃可以憑借C30、S40的價格優(yōu)勢吸引年輕消費者，但隨著“ABB”放下身段，由旗下原有的高端車型改造推出低排量、手動檔的型號，以20-30萬元價格搶奪中端市場，沃爾沃也逐漸喪失了優(yōu)勢，且這兩款車目前已經(jīng)退市，取而代之的V40又失去了S40的國產(chǎn)優(yōu)勢。

“差不多的價格，還是寶馬的品牌更吸引人，我也能開豪車了。”一位新晉寶馬1系車主對騰訊財經(jīng)笑稱。

此外，在原本最能發(fā)揮出安全性能的SUV市場，沃爾沃目前也僅有XC60這款車型有較大競爭力。

有經(jīng)銷商認(rèn)為，沃爾沃在產(chǎn)品更新節(jié)奏上總是慢了一拍。在“ABB”不斷增加中國元素的同時，針對中國消費者的特點設(shè)計和引進(jìn)產(chǎn)品上，沃爾沃也做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

控制力之殤

這些問題并不是現(xiàn)在才暴露的。

事實上，在并購之初，李書福就早早地看到了國產(chǎn)化、產(chǎn)品更中國化的重要性。為此，他把大慶、成都的工廠視作在華戰(zhàn)略的首要之策，也不惜直接向媒體抱怨沃爾沃管理層不重視中國車主的“豪華”需求。

既然早已清楚問題所在，為何遲遲沒有解決？恐怕，這要歸咎到吉利對沃爾沃的控制力上。

“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。”并購之初，李書福將這句話掛在嘴邊，不斷強調(diào)二者之間不需要整合。一方面，是為了保護(hù)沃爾沃的品牌不被仍帶著低端標(biāo)簽的吉利拖累；另一方面，則為了穩(wěn)定剛被并購的沃爾沃管理層和員工的軍心。

這樣的表態(tài)是有必要的，但表態(tài)之外，具體的影響施加不夠，也給沃爾沃帶來了負(fù)作用。

國產(chǎn)化是并購?fù)瓿珊罄顣Ｗ钪匾暤墓ぷ鳌?011年“兩會” 期間接受騰訊財經(jīng)專訪時，李書福有些興奮地講起大慶和成都的工廠，說沃爾沃原來的體制（隸屬福特）和中國的政策法律，決定了沃爾沃不能在中國大規(guī)模發(fā)展，但是在被吉利并購之后，“現(xiàn)在它可以在中國大規(guī)模發(fā)展了。”

一語成讖。被吉利并購的沃爾沃轎車，一個中國公司的100%全資子公司，卻在長達(dá)三年的審批過程之后，仍然被當(dāng)作一個外資品牌，還沒有獲得兩個工廠生產(chǎn)開工的一紙批文。

按照2004年頒布的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，外資進(jìn)入中國汽車行業(yè)，需要找到一個中方合作伙伴，成立股比不超過50%的合資公司，并且推出一個自主品牌。

糾結(jié)了一年之后，2011年，吉利放棄了政府開綠燈的奢望。具有諷刺意味的是，李書福不得不在沃爾沃轎車和吉利的合資協(xié)議上的甲方乙方處，分別簽上了自己的名字。

而李書福當(dāng)初不斷對外強調(diào)“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，亦不排除起到了負(fù)面作用。一位長期觀察吉利沃爾沃的觀察人士向騰訊財經(jīng)指出，李書福過于強調(diào)沃爾沃的獨立性，若能早點向政府展示自己對沃爾沃的控制力，或許能改善這個痛苦的過程。

但實際上，并購初期，李書福卻只能通過公開矛盾的方式，施壓沃爾沃管理層重視中國市場需求。而且，他也沒有十分堅持自己的意見，很快向斯蒂芬·雅各布為首的管理層妥協(xié)。

“這只是我個人的看法，一切還需要董事會商議決定。”“反復(fù)討論之后，我認(rèn)為他們講的有道理，不能為眼前利益而損傷沃爾沃的品牌形象和長期利益。因此，我支持他們。”

雙方都有所讓步，但讓步更多的是講求實際的李書福。并購?fù)瓿珊螅嗽诙聲黾右恍┲袊婵淄猓顣２]有對管理層進(jìn)行大幅調(diào)整。

接近李書福的人士曾向媒體透露，在沃爾沃董事會的決策機制中，股東吉利的話語權(quán)也并不占優(yōu)勢。

全部11名董事會成員中，來自吉利的有3位，分別是董事長李書福、副總裁張芃，以及吉利集團(tuán)的CFO李東輝。

上述人士透露，自并購以來，李書福本人基本沒有參加過董事會的日常會議，通常由副董事長奧爾森代為出席。而張芃的背景是BP（英國石油），在沃爾沃這樣的老牌汽車公司董事會中，屬于“人微言輕”。此外，李東輝的主要背景在財務(wù)方面而非決策。

對于李書福“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的表態(tài)，前通用電氣CEO杰克·韋爾奇也有所不解。他在2011年發(fā)表評論說：“為什么要置沃爾沃于不管呢？既然如此為什么又要并購沃爾沃呢？”

杰克·韋爾奇認(rèn)為，這種情況下，并購方就可能錯失了技術(shù)交流的機會，失去了財務(wù)部門提升成本效益的機會，失去了人力資源部門開發(fā)人才的機會。

正因為對沃爾沃控制力的缺失，李書福不得不在兩年之后，仍在問相同的問題：沃爾沃何時才能更“豪華”？

人才儲備之殤

另一個角度來看，遷就雅各布為首的管理層，也是當(dāng)時沒有其他辦法的選擇。

雅各布出身大眾汽車，20多年職業(yè)生涯幾乎都在大眾度過，在2010年出任沃爾沃全球CEO兼總裁之前，擔(dān)任大眾汽車北美區(qū)CEO兼總裁。

“當(dāng)時吉利剛剛收購沃爾沃，首先要達(dá)到的目標(biāo)是穩(wěn)定人心，它需要一位既懂汽車又了解美歐市場的西方人來管理，雅各布作為一位出色的職業(yè)經(jīng)理人符合這樣的條件。”一位沃爾沃中國內(nèi)部人士這樣解釋當(dāng)時為何選擇雅各布。

除了穩(wěn)定軍心，更重要的是，李書福當(dāng)時沒有足夠的“自己人”能管理好沃爾沃。

李的確召集了一批人才，勝利地幫助他完成了“蛇吞象”的收購。但這些人才，有的主要擅長領(lǐng)域在收購上；有的主要經(jīng)驗在于幫助外資品牌開拓中國市場，并沒有全面統(tǒng)籌沃爾沃的把握。

現(xiàn)任沃爾沃全球董事、副總裁張芃是并購核心團(tuán)隊中最早加盟吉利的，2006年追隨李書福之前，張在BP（英國石油）擔(dān)任中國區(qū)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家以及集團(tuán)財務(wù)與內(nèi)控高級顧問。

隨后加盟的袁小林、沈暉、童志遠(yuǎn)、王召興，都是為了這個驚人的并購而挖過來的人才。袁小林是張芃在BP的同事，2008年加入吉利之前，在BP負(fù)責(zé)重大并購項目；王召興是2008年從海爾集團(tuán)挖來的創(chuàng)業(yè)元老；沈暉和童志遠(yuǎn)則是在收購達(dá)成的過程中火速加盟，當(dāng)時沈擔(dān)任著菲亞特集團(tuán)中國區(qū)董事、副總裁，而童志遠(yuǎn)則短暫地?fù)?dān)任著華泰汽車總裁，在此之前是北京奔馳高級執(zhí)行副總裁。

在并購?fù)瓿珊�，根�?jù)各自的長項，當(dāng)過外交官的袁小林留在了瑞典沃爾沃總部，擔(dān)任董事長辦公室負(fù)責(zé)人，張芃接替了最初的沈暉，和李書福一起進(jìn)入全球董事會，袁張二人主要負(fù)責(zé)吉利和沃爾沃的銜接工作。而沈暉、童志遠(yuǎn)以及王召興則發(fā)揮自己的長項，攜手負(fù)責(zé)并購之后的中國業(yè)務(wù)，為沃爾沃開拓“第二本土市場”。

事實上，在中國自主品牌車企中，吉利一直以擅長挖人、敢于挖人而著稱。除了并購沃爾沃轎車時挖來一批骨干力量之外，在2011年、2012年的整合階段，吉利也連續(xù)通過挖角進(jìn)行人才布局。

2011年4月，李書福挖來了有華晨寶馬、金杯通用經(jīng)歷的李東輝擔(dān)任吉利集團(tuán)CFO。在隨后一年多時間里，李進(jìn)入了沃爾沃全球董事會，并在近期擔(dān)任了吉利剛剛?cè)Y收購的倫敦出租車公司錳銅的董事長。

2012年，李書福又連續(xù)從北京奔馳、一汽奧迪挖來了付強和柳燕，負(fù)責(zé)沃爾沃在中國的銷售。孫曉東也從PSA加盟吉利集團(tuán)，負(fù)責(zé)吉利的品牌戰(zhàn)略。

“不得不說，吉利太會挖人了。”一位自主品牌車企人士對騰訊財經(jīng)感嘆。但他同時也提出了一個問題：為何吉利的人才總是請來的，而不是培養(yǎng)的？

與吉利并購沃爾沃同被當(dāng)作中國企業(yè)“蛇吞象”最典型案例的，是聯(lián)想集團(tuán)對IBM PC業(yè)務(wù)的全面并購。

在并購?fù)瓿珊螅?lián)想先后經(jīng)歷了兩次CEO的更迭，史蒂芬·沃德和威廉·阿梅里奧都是全球著名的職業(yè)經(jīng)理人，但最終和柳傳志一起力挽狂瀾的，仍然是其一手培養(yǎng)的楊元慶。

今年1月份，聯(lián)想集團(tuán)宣布將分拆成Lenovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)。其中，負(fù)責(zé)Lenovo業(yè)務(wù)的劉軍，1993年加入聯(lián)想時24歲，迄今已經(jīng)20年。如今，劉已經(jīng)被視為聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)楊元慶之后的“二號人物”，以及柳傳志的聯(lián)想控股的“第三代掌舵者”。

在人才儲備上，自己培養(yǎng)與挖角，未必有一定的優(yōu)劣之分。李書福主要靠挖角，有其客觀必然性。

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)時，柳傳志已經(jīng)帶領(lǐng)子弟兵在計算機領(lǐng)域拼打了20年，在國內(nèi)早已坐上頭把交椅，幾乎具有壟斷地位。

而吉利并購沃爾沃轎車時，距離其獲得首張民營企業(yè)造車許可證還不到10年，并且在中國市場份額微乎其微，品牌上也剛剛開始努力去低端化。相比而言，吉利是條比聯(lián)想小太多的蛇。

除了人才儲備上遠(yuǎn)落后聯(lián)想，吉利還要在并購后同時面對國內(nèi)國外兩個市場的開拓工作，難度更高。而聯(lián)想，由于國內(nèi)PC市場的飽和及不可撼動，可以全力應(yīng)對并購之后的整合問題。

差異還出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人在文化融合上的努力。楊元慶等高管一開始就下決心掌握英語，現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁的喬健，在只能蹦幾個英文單詞兒的情況下，就被派駐到了并購后的IBM工作。

相比而言，李書福更多地是直接從市場上挖來英語、業(yè)務(wù)熟練的高手，然后立刻人盡其才，物盡其用。而他本人，除了曾經(jīng)有過用臺州味兒的“I love you”打動沃爾沃工會談判人員的神來之筆外，一直未能擁有一口流利的英語。

吉利挖來的人才，確實幫助李書福做了很多事情。但他們當(dāng)中，何時會出現(xiàn)屬于李書福的楊元慶、劉軍？

連續(xù)下手求變

李書福已經(jīng)連續(xù)下手了。

去年10月19日，因為中風(fēng)而暫時離開崗位的雅各布，發(fā)現(xiàn)自己再也不用回沃爾沃上班了。

在堅持造小車還是造更大更長的豪華車的爭議上，李書福沒有再妥協(xié)。更何況，沃爾沃出現(xiàn)了利潤的大幅縮水，全球和中國市場銷量的大幅滑坡。

他選擇了獨立董事漢肯·薩繆爾森薩接替雅各布的CEO兼總裁職位。在宣布人事任命的新聞稿中，李書福說：“薩繆爾森將帶領(lǐng)公司在全球積極變革，提高銷售和盈利能力，并加速在中國等新興市場的發(fā)展和布局。”

關(guān)鍵詞：變革、盈利、中國。

薩繆爾森甫一上任，就向媒體公布了他的幾項打算：提升品牌——不僅是安全，也同時要成為設(shè)計的典范；推出新品——更豪華的大型運動多功能車XC90和S80升級版提上日程；改造文化——像寶馬、大眾那樣的更快速反應(yīng)能力。

今年2月份，李書福宣布，吉利和沃爾沃汽車（微博)將共同在瑞典哥德堡設(shè)立一個研發(fā)中心。盡管仍然強調(diào)兩個品牌的獨立性，但這是沃爾沃與股東吉利在知識技術(shù)分享上的最大項目。

國產(chǎn)化獲得最終審批也出現(xiàn)曙光。一周以前，吉利內(nèi)部人士向騰訊財經(jīng)透露，具體日期沒法判斷，但“這次應(yīng)該是真的快了”。

而李書福則沒有正面回應(yīng)騰訊財經(jīng)對此的詢問。他有滿腔牢騷，但又欲言又止：“審批過程中會遇到一些人，打交道的過程未必那么順利……但中央的政策都是好的。”

欲言又止的李書福，繼續(xù)在動作。

3月1日，調(diào)整進(jìn)一步深化到沃爾沃中國區(qū)。李書福任命拉爾斯·鄧為全球高級副總裁兼全球經(jīng)管會成員，全面負(fù)責(zé)沃爾沃汽車在中國市場的日常管理與運營；沈暉繼續(xù)擔(dān)任沃爾沃中國區(qū)董事長，但不再管理企業(yè)的日常運營，二人同時向薩繆爾森匯報。

針對這一任命，李書福對騰訊財經(jīng)解釋說，沈暉已經(jīng)為沃爾沃中國成功地組建了優(yōu)秀的班子，打下了非常良好的基礎(chǔ)，接下去的沃爾沃中國已經(jīng)進(jìn)入如何制造出優(yōu)秀產(chǎn)品的歷史階段。這與對雅各布的評價如出一轍。

“每一個企業(yè)在不同的歷史階段有不同的用人策略，每一個企業(yè)在不同的發(fā)展時期有不同的人才需求。”李書福說。

但是薩繆爾森已經(jīng)62歲，而拉爾斯·鄧取代的，正是李書福一手挖來的得力干將。迄今為止，也并沒有外界公認(rèn)的李書福“第一助手”出現(xiàn)。

柳傳志對楊元慶、郭為、趙令歡等“帥才”的培養(yǎng)，成為了中國企業(yè)人才制度的范本。

而李書福比柳傳志年輕近20歲，他還有很長的時間培養(yǎng)屬于自己的，能夠掌舵沃爾沃的得力助手，甚至接班人。

很顯然，幫助李書福做好中國市場的國際化人才，機會會更大。